業務事例紹介
業務事例紹介
Cace1.合弁会社
| 概況 | 設立から2年間で資本金が足りなくなり、増資が強要され不審になり調査を開始 そこから問題が発覚した |
|---|---|
| 手法 | 設立当初より資本金目当ての合弁であった。具体的な手法は、 １）売上の隠匿 ２）固定資産の購入について関連会社を利用 ３） 費用の過大計上 |
| 対策 | １）設立より予算の作成を断行する ２）金額の支出について一定のルールを設ける ３）定期的に外部監査を導入する ４）本業以外の事業に手を出したため、うまい話に乗ってしまった。 撤退し、本業に戻る。 |
Case2.合弁会社
| 概況 | 事業がうまく軌道に乗り、中国側が乗っ取りに動いた |
|---|---|
| 手法 | 設立から3年、ビジネスが順調になり、純資産も5倍になった時に、 中国側合弁相手が会社をすべて手中にしたいと思うようになった。 １） 董事の増員 ２）外資側を無視して、登記変更を行う ３）配当を不正に止める ４） 簿外で売上を処理 |
| 対策 | 日常管理の困難性に配慮し、外資が撤退することを選択。 出資金の倍額で所有株式を中国側に譲渡することに成功。 |
Case3.単独生産会社
| 概況 | 中国生産子会社が規模の拡大とともに管理が困難になった |
|---|---|
| 問題 | 設立から10年、生産が順調に進んでいるが、規模の拡大とともに管理が困難 １）年間の損益の予測ができない ２）年間の資金繰りが分からない ３）本社の戦略を工場の実務に反映できない |
| 対策 | １）予算制度の確立 ２）資金繰り予測の確立 ３）連結パッケージの導入 ４）本社の戦略が迅速に工場へ伝わり、実務に即した内部システムの構築を行う |
Case4.トップ会議
| 概況 | 中国資本の工場より商品を日本に入れる際のトップ会議 |
|---|---|
| 問題 | 中国では、ものは作ればいいと考えているが、 日本の細かい品質と安定性に対する理解が少ない。 また、言葉と習慣の違いにより、トップ会議では、 常に細かい言葉のニュアンスが重要となり、 質問の真意などを正確に理解しなければ、ビジネスが頓挫してしまう。 |
| 対策 | トップ会議では、双方の言葉のニュアンスを正確に伝え、 真意を正しく捉える。 現場では、日本市場の厳しさを中国側に理解してもらい、 日本向けの品質と安定性が確保できるような内部管理体制の構築を行う。 |
Case5.戦略会計
| 概況 | 中国子会社の管理には、戦略会計が必要である。 |
|---|---|
| 問題 | 戦略のないまま、運営をすると、 人民元高、労務費用増、原価の高騰、移転価額税制、従業員の管理、 管理者の評価などの問題に直面してしまう。 |
| 対策 | 本社の戦略を反映した、予算制度の確立、見積方式の確立、 内部管理規定の構築、評価方式の策定を行う。 |
Case6.内部統制支援
| 概況 | 世界の潮流として、上場企業の内部統制に対して、 監査人が意見を述べる方向で進んでいる(日本におけるJSOX法等)。 そのためには、まず中国子会社の内部統制システムの構築と 内部監査を実施する必要性がある。 |
|---|---|
| 問題 | 中国では内部統制に慣れていなく、人が人を管理する傾向が強い。 また、中国では日本と異なりアルバイトや副業収入を得ている人は 80％以上との調査もあり、日常の管理あるいは 内部統制システムの構築に際しても、判断の難しい問題が多い。 |
| 対策 | 内部統制システムの構築及び運用の徹底。 詳細な内部監査の実施により、事故の発生を事前に防ぐ。 |
Case7.独資子会社財務支援
| 概況 | 中国に進出する子会社の総経理に通常、営業系あるいは 技術系の総経理を派遣し、経理担当者を派遣することが困難である。 |
|---|---|
| 問題 | 子会社の総経理をサポートする経理財務スタッフが欠如し、 本来の業務以外の業務に貴重な時間を使わざるを得ない。 ▼日本本社仕様の予算の作成 ▼中国仕様の財務諸表より、日本本社仕様の予実管理資料の作成 ▼連結向けパッケージの作成 ▼中国法定監査の対応 日本本社の経理担当は必ずしも中国仕様の財務諸表を 細かく理解できるわけではないため、 連結財務諸表に重大な虚偽表示が生じうる。 |
| 対策 | 中国仕様の財務諸表を日本仕様に合わせてシステム構築し、 普段から日本本社と同じ勘定科目で運営できるようにサポートする。 予算の作成から連結パッケージの作成まで、一貫したサポートを行うことにより、 総経理が本業に集中できるようなサポートを実施。 |
